万宁失误揭秘，究竟错在哪里？

万宁存在某种失误或不当行为，具体内容未明确提及，关于万宁的具体错误或不当行为尚未明确，需要进一步了解相关细节才能作出准确评估。

文 |未来迹FutureBeauty林锦淼

编辑 | 吴思馨

“意料之中。”一位前员工如此评价万宁的离场，语气中仍带有些许感慨。

近五年来，万宁（Mannings）将退出中国内地市场的传闻屡屡浮现，如今终成定局。早在2020年那场大规模闭店潮时，其官网曾将之定义为“门店优化”，今天回看，那更像是一场漫长退场的序幕。

闭店潮未尽，万宁正式内地“谢幕”

12月15日，据万宁官网消息，因公司业务战略调整，将于2026年1月15日前关闭所有中国内地线下门店。天猫、京东、拼多多等线上电商渠道将于2025年12月26日停止销售，售后服务将持续至2026年1月25日。此后，万宁业务将全面转向线上跨境电商。

图片截自万宁mannings官网

目前，其关联公司广东万宁连锁商业有限公司旗下数百家分店已大多处于“注销”状态。虽然仍存留跨境线上渠道，但从实体经营维度看，万宁已实质性退出中国内地市场。这位曾赫赫有名，并启蒙一代消费者美妆护理认知的零售品牌，其败退已成定局。

过去几年，美妆零售进入密集洗牌期。莎莎国际、名媛名妆等连锁相继闭店；留在牌桌上的玩家，则在高压环境中加速自救——丝芙兰引入50元价格带的白牌三资堂，屈臣氏押注数字化与强IP联名，而调色师、WOW COLOUR等潮流美妆集合店则凭借差异化选品持续扩张线下版图。

聚焦CS（化妆品专营店）渠道，《FBeauty未来迹》获取的数据显示，前三季门店销售总额为1030亿元，同比下滑收窄为2.8%，有4.69万家集合店宣布关停。这意味着，在经历电商挤压、客流下滑、品类结构剧变的重重考验后，这个曾哺育众多美妆品牌成长的毛细血管，仍未从寒冬中挣扎脱身。甚至有门店老板认为是“最冷的时刻”。

市场洗牌，残酷而直接。幸存者不敢松懈，离场者则迅速沉入行业尘埃。在万宁闭店引发的反思声中，《FBeauty未来迹》对话多位前万宁内部人士，试图从内部视角拆解这家传统美妆零售企业的失速逻辑。

“人货场”三重滞后，万宁始终慢半拍

万宁的发展轨迹，与不少跨国零售品牌相似：从初期扩张，到中期徘徊，再到最终收缩。品牌起源可追溯至1972年的中国香港，最初为“健与美”药店，后被牛奶公司收购，逐步成长为区域性知名连锁。

2004年，万宁进入内地市场，首店落子广州。随后数年快速扩张，至2012年门店数突破200家，并尝试布局线上渠道、打通会员体系、试水直播与新型门店形态，努力融入内地零售语境。

然而，转折在2018年后悄然来临。尽管线上布局不断拓展，但自2020年起，北京、武汉等地陆续传来关店消息，线下收缩信号日益清晰。最终，在2025年，万宁宣布关闭所有内地线下门店，全面转至跨境电商。

作为曾经仅次于屈臣氏的“零售老二”，万宁的转身不仅是一个品牌的战略转型，也成为观察传统美妆零售时代变迁的一个清晰注脚。

图片截自万宁mannings官网

通过与几位前万宁员工的交谈，我们总结出在零售三要素“人货场”面临的现实考验。

首先，在大型连锁的标准化方面，万宁绝对具有领先优势，有力地保证了门店的拓展和精细化的管理。同屈臣氏相似，万宁内部也拥有“90页手册”，对严格规范门店执行。但在更关键的战略层面，高层人事频繁变动削弱了长期执行力，“2008年到2012年之间，万宁更换了五任CEO。”一位业内人士透露。已有的经营策略还没落地，新的变动又接踵而至，组织架构上的不稳定，也影响了战略的持续推进。

与此同时，万宁始终未能真正与内地市场建立深层共鸣。一位内部人士直言：“曾经有一段时间，有大卖场经验的新操盘手在内部推行超市管理逻辑，发现不仅行不通还起到反作用，越改革越没方向。”

公开信息显示，万宁中国现任总经理胡子冠于2024年上任，曾先后在万宁港澳地区、香港惠康、香港7-11，以及新加坡Guardian等体系。他曾对外表示，万宁中国致力于“复制香港的成功经验”，并向大健康零售倾斜。“香港的保健品销售占比已经达到40%，而内地目前只有10%左右，所以未来有很大的成长空间。”然而这一设想尚未展开，万宁就决定战略退出。

而且在一线执行端，万宁BA体系长期被评价为“佛系”：销售目标不重、考核压力有限。在竞争高度白热化的内地零售环境中，这种低激励模式也逐渐演变为系统性劣势。

同时，会员制推出后也没有得到很好完善。据悉，万宁自2017年才打通线上线下会员积分的通道，旗下推出“万宁万友卡”。在提升消费者服务方面，万宁似乎缺乏科学、精准的规划与措施，也有消费者反映，万宁导购服务体验较差。

选品节奏“慢半拍”，是万宁在货品端失去竞争力的核心原因之一。其中一位零售员工举例，“美即面膜最火的时候没跟上，过了五六年，万宁才醒悟过来，门店才开始上架。”在趋势高度前置的美妆行业，这种迟滞几乎等同于主动放弃竞争。

众所周知，适当的自有品牌占比对于规模优势的连锁企业来说，是提升毛利的关键。有趣的是，自有品牌的研发和建设上，万宁投入过心力，但成效甚微。“品质还不错，但颜值审美始终不敢恭维”是上述前员工的总结。

《FBeauty未来迹》搜索发现，目前官网仍保存晶肌源、摩洛哥油等两个万宁自有品牌的系列产品介绍，整体上产品在外观设计和功效定位上显得老旧，不仅未能打开知名度，也影响了门店品牌定位与形象。

万宁中国旗下自有品牌晶肌源和摩洛哥油，图片截自万宁官网

更关键的是，万宁在内地逐渐失去了“药妆”这一核心标签。与港澳门店丰富的药品、保健品结构相比，内地门店品类不仅没有本地化调整，核心优势未能成功移植，也未及做营销模式创新导致定位日益模糊。

《FBeauty未来迹》对比发现，万宁港澳线上平台的商品丰富度远超内地。其网站涵盖健康、美容、个人护理等八大品类，仅“健康”一类就汇聚了御药堂、草姬等6个品牌，细分产品涵盖益生菌、眼部保健、成人营养等25个类目。这种线上资源的显著差异，进一步印证了其核心供应链与优势品类并未真正惠及内地市场，加剧了品牌定位的分化。

图片来源：万宁港澳线上官网

社媒评论一针见血：“贵不是最大的问题，而是没有无可比拟的优势。”在货品繁多、竞争白热化的美妆零售战场，能被记住，才有被选择的资格。万宁在货盘、体验与品牌故事上的“平庸”，让它始终未能建立起鲜明的认知坐标。这种无声的模糊，最终使其在激烈的渠道角逐中悄然退场，成为了一个渐渐被淡忘的选项。

尽管早在2008年便开始布局全国，但万宁始终未能突破区域限制，形成真正意义上的全国性影响力。至2018年，其240家门店仍高度集中于华南地区，在华东、西北等市场存在感有限。社交平台上“从未听过这个牌子，怎么就闭店了”的评论，直观印证了其品牌认知度的局限。

线下作为零售的主战场，直接影响着消费者对于零售品牌的印象与认知。在最需要扩张规模的时期，万宁在一线城市的选址决策，一段时间内都呈现混乱的态势。据内部人士反映，对比竞争品牌屈臣氏，彼时万宁在话语权、影响力上都显得稍弱，因而在门店的选址上也难以优先得到理想结果。在商业贸易条款里，也长期呈现比较弱势的境地。

2010年后，万宁迎来快速扩张的巅峰时期，为冲数据和指标，全国地区疯狂开店，上述前员工评价这一阶段“只求速度，不求质量。”启动过快，多个地区门店出现亏损状态，收支难以平衡。

整体来看，万宁的败退是一场旷日持久、自救失败的结局。自2004年进入，2013年达到巅峰状态，再到2025年的落幕，万宁已在内地市场耕耘长达21年。这个在港澳地区叱咤风云、拥有极高忠诚度的美妆与健康连锁品牌，尝试过在内地焕发生机，也给零售市场留下了许多难以被估量的价值与财富：规范化的标准运营、一些时代记忆，以及一批专业的零售人才。

新旧法则更迭：美妆零售的生存启示

万宁的败退，远非单一品牌的失利，而是传统零售模式在新时代浪潮冲击下的一个深刻缩影。它的退场，再次为整个美妆零售行业敲响了警钟，也清晰地勾勒出生存与淘汰的新边界。

今年名创优品创始人叶国富曾在与罗永浩的对谈中提及，“线下的情感连接和即时体验无法被替代。”即使境况艰难，但“零售始终比电商更有情感。”

与此相对应，调色师、WOW COLOUR、屈臣氏等品牌的存续与发展，共同揭示了一套多维度的现代生存法则。

敏锐的市场感知与快速反应是生存的基石，但成功的关键在于将敏捷性转化为独特的、难以复制的产品壁垒。

WOW COLOUR的崛起在于其早期对国货彩妆爆品趋势的精准捕捉与快速铺货；而调色师则采取了更极致的策略，通过“70%海外小众品牌+30%国货新锐”的独特组合，建立全球买手体系，重点挖掘已在社交媒体走红但国内渠道稀少的品牌，将“快速反应”升级为“稀缺供给”。

反观万宁，其困境正在于对“药妆”优势消退的迟钝，以及未能将洞察落地为有效的本土化供应链。

极致的日常经营精细化，是生存的底线，这关乎成本、效率与体验的落地。

屈臣氏多年深耕的数字化转型，无论是拓展即时零售“闪电仓”还是升级仓储物流，核心都是通过数字化重塑运营效率。其与科技公司合作，利用数据优化决策，并通过打通全渠道库存系统，使全国“闪电仓”能高效履行线上订单。这不仅是增加渠道，更是将实体网络升级为可实时调度、精准履约的服务基础设施，从而建立起效率壁垒。

屈臣氏的数字化转型尝试

超越交易的情绪价值与个性化体验，是突围的关键。

当功能性需求被满足后，情感连接成为品牌溢价的核心。调色师将门店打造为美妆蛋彩虹墙等打卡圣地，销售的正是“社交货币”与探索乐趣。

调色师的彩虹墙和室内装潢 WOW COLOR与多个品牌及IP联名

万宁的离场，引发妍丽前CEO朱虎诚的“一个时代的落幕”的感叹。曾经以“港式药妆”与生活杂货为特色的空间，承载着多少人品质与安全保障的消费记忆，但商业生态从不为情怀停留。

他评论道，“我们无需为一个品牌的消失过度感伤。商业生态如同自然。总有新生力量在缝隙间悄然萌发。精致型社区药店、垂直健康品牌集合店、线上线下融合的即时零售服务……新的物种已在生长。它们或许不再复刻万宁、屈臣氏的模式，却以更精准、更灵活的方式，接续着消费者对于健康、便利和品质生活的追求。”

而这恰恰折射了莎莎、妍丽等传统玩家面临的共同转型阵痛。挑战在于如何剥离对传统渠道和模式的路径依赖，在品牌定位、供应链效率和年轻化体验上进行真正革新。而正是这些品牌的挣扎与探索，共同描绘了行业从“货架时代”迈向 “价值时代” 的艰难转身。