李斌称要把蔚来的尊严挣回来 李斌内部讲话详解组织变革

摘要： 蔚来创始人、CEO李斌在3月14日面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详细解释了“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队...

蔚来创始人、CEO李斌在3月14日面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详细解释了“基本经营单元”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。他强调要在有限的资源边界内，把钱和时间花在刀刃上。

“基本经营单元”（CBU）是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的机制，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的单元，每个单元都必须建立明确的ROI指标和业绩奖惩规则。具体操作中，每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上的花费。蔚来计划在一季度大规模推行该制度，二季度全面落地施行，这意味着公司正在步入组织变革深水区。

李斌表示，过去更多凭感性判断，现在全部通过“基本经营单元”这套机制来执行。他希望全体产研部门员工摆脱过去的工作惯性，争取今年四季度实现单季度盈利。2025年将是蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年。从4月起，蔚来将进入密集的产品发布周期，持续到年底，三个品牌都有影响市场格局的车型陆续上市。技术方面，满血版SkyOS·天枢整车全域操作系统、自研智能驾驶芯片等将陆续交付。换电站建设将继续加速，冲刺县县通。截至3月16日，蔚来已建成换电站3166座、超充站2692座，并与多家车企签署了战略合作协议。海外市场也将成为新的增长点。

李斌坦言，过去十年公司在方向和愿景方面做得不错，但在效率、成本控制、精益管理等方面还需向优秀同行学习。2024年全年，他推动各核心业务梳理出15个公司级体系能力，并在此基础上推进落实基本经营单元机制，决心将局部散点的成功案例梳理成整体经营机制，体系化落地到全公司各个层面。

在研发端，基本经营单元就是研发项目。李斌反思过去在研发项目上，项目投资计算不够严肃，缺乏闭环机制，导致很多浪费。后续必须通过有效机制计算投资回报，精细化管理，并且责任落实到具体的人。他表示，低效的投资少做，高效的投资坚决做；低效的项目少干或不干，高效的项目坚决干。

目前，产研部门已经开始推行工时填报，以计算每个员工对项目的贡献。李斌强调这是团队精细化管理的基本线，不是高要求。不愿意填工时、不愿意关联项目的岗位不应该存在。他希望员工尽快转变思想，适应新的工作机制。

李斌还提到，公司资源边界有限的情况下，一些低效的项目在浪费钱，而需要加大投入的项目反而没有足够的资金。从去年到现在，这套管理范式越来越清晰。任何一个项目，都得有人对它的投资结果负责，最终得有人交卷。每个CBU会对应一个投资主体，项目立下来后分到不同执行团队，形成闭环机制。

近期，研发端开始推进工时填报，这有助于计算项目成本，评估投入产出。过去一年，数字化发展部门和工业化部门已经基于“基本经营单元”做了很多尝试，比如根据回报高低调整优先级。公司目标是在今年四季度实现盈利，从现在到四季度只剩两个季度，因此在管理、成本控制、资源分配等方面不能再像以前那样感性。

关于填工时的问题，李斌表示，这是基本操作，有助于体现真正创造价值的同事的作用，暴露浑水摸鱼的人。他强调，不要觉得以前没搞，现在突然搞了，蔚来早就该是这样的蔚来。公司在执行效率、经营效率、成本控制等方面还未达到基准水平，给公司的品牌势能、经营状况带来很大挑战。关键是要创造条件让真正能做事的人把价值体现出来，把资源聚焦到高优先级的工作项目上。

在员工问答环节，李斌表示，CBU绝不是应付管理层的短期运动，而是积极自救的长期持续行动。外界质疑蔚来的管理效率，但公司既不自欺欺人也不妄自菲薄，要靠管理把公司做好，赢得尊严。短期内希望全员提升经营意识，有很多部门已经行动起来。整个节奏是希望一季度启动，二季度持续打磨，三季度融会贯通，四季度实现盈利。对于预研项目，公司会分配一部分资源，但也要排优先级，三年内起不了作用的事情就不搞。