从“快招”到合伙制，餐饮加盟的逻辑彻底变了

摘要： 餐饮业进入比拼品牌影响力的时代。本文为上海中申律师事务所创始人郭霁在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，略有删减，...

餐饮业进入比拼品牌影响力的时代。

本文为上海中申律师事务所创始人郭霁在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，略有删减，红餐网整编发布。

我的分享主题是《餐饮产业的价值链重构与风险治理》，以连锁品牌法务的视角来看餐饮产业价值链的重构。

近十年是餐饮产业取得巨大发展的十年，也是不断重构和进化的十年，信息技术的发展、大数据的应用、供应链的优化、资本的倾向以及政策的导向，每一次变化都给餐饮产业链带来了重构。

我把餐饮业过去十年的风险治理分为三个阶段：

之一个阶段：2017-2019年，从快招到品招的进化的阶段；

第二个阶段：2020-2023年的特殊时期，直营品牌、加盟品牌加速规模化；

第三个阶段：2023-2024年，食品工业化向餐饮产业工业化进化，存量博弈，两极分化，强者恒强，弱者出局。

不同阶段风险治理的侧重点都不同，接下来我逐一分析一下，不同阶段餐企风险治理的侧重点。

之一阶段我们称为“快招向品招进化”。

中国数字时代的起点可以追溯到2003年，彼时移动互联网逐渐兴起，大众点评网、饿了么等平台相继诞生；2009年工信部正式发放3G牌照，标志着移动互联网时代的全面到来。数字化发展为餐饮企业提供了规模化发展的契机——传统中餐烹饪中“盐少许、油少许、火候正好”等难以标准化的操作，在数字化管理系统的支撑下实现了标准化突破。

“快招变品招”的本质，需追溯到更早期的行业生态。1987年肯德基进入中国，开启了现代化连锁经营业态的先河。当时的市场快招泛滥，直到2007年《商业特许经营管理条例》出台后，这种野蛮生长的状态才得以遏制。此后市场又进入了低迷蓄力期，虽然法律框架已建立，但互联网经济的崛起对实体经济造成巨大冲击。

2016年马云在云栖大会上宣布“线上流量红利殆尽，线下会开始重新火爆”，提出线上线下融合的新零售模式。虽然当时这些观点引发诸多争议，但客观上确实推动了实体经济复苏。对餐饮行业而言，2016年标志着线下消费场景的重启，此后行业迎来了数年发展红利期。

而后，行业迎来了一次洗牌，实质是快招模式向品招模式发生转型。这个阶段的底层逻辑在于：随着线下商业的复苏和移动互联网信息平台的发展，传统快招模式的市场红利逐渐消退。当餐企想做好品牌，需要构建长期价值时，如何获得加盟商和消费者的信任就成为核心诉求。

因此，这一阶段的风险治理焦点集中在特许经营合规领域。

快招时代的终结标志，是2021年上海“茶芝兰”事件，“茶芝兰”快招公司被定性为诈骗，涉案人员达90余人，这个事件标志着餐饮加盟野蛮生长时代的终结。

从比拼模式转向比拼品牌影响力

第二阶段，直营品牌、加盟品牌加速规模化，也就是疫情三年。

我将这个阶段总结为“直营品牌加盟化、加盟品牌规模化”，原因在于，2020年之前直营品牌与加盟品牌之间存在着泾渭分明的界限。坚持直营的品牌认为加盟模式等同于割韭菜，是对消费者不负责任的行为；而专注加盟的品牌则鄙视直营模式，认为直营业态过于传统且难以实现规模化扩张。

疫情爆发后，大量直营品牌主动前来咨询，“郭律师，请指导我们如何开展加盟业务”。由于加盟体系需要完全不同的运营架构，这些品牌还特别嘱咐要保密转型动向。可以说这个阶段直营品牌普遍开启了加盟化进程。与此同时，加盟品牌则加速了规模化扩张，但规模化背后存在多重驱动因素。

这种产业价值链重构主要受到三个维度的合力推动：首先是资本力量，其次是市场环境变化，第三是政策的影响。

回溯一下资本的时间轴：在特定发展阶段，曾出现过某个单店品牌被估值10亿元这样的魔幻案例，并成功融资1亿元。这个典型案例发生在疫情期间，当时整个餐饮行业迎来爆发式增长。

此前，机构资本主要投向供应链领域，但在那几年却全面转向关注终端品牌方。我们服务的客户群体开始集中寻求股权架构设计、企业合规管理等服务，其核心诉求就是对接资本市场。

这种品牌方投资热潮在2022年10月突然遇冷，叠加一些政策调控，资本基本停止了对餐饮赛道的投资。此后又出现了滴灌通这类投资模式，反映出疫情三年期间资本对餐饮行业发产生了深远影响。

随着近几年市场竞争逐渐白热化，直营品牌集体争夺加盟商，几乎所有的品牌都重构了盈利模型，从依赖前端加盟费收入，转向后端供应链价值挖掘。

一方面，不少品牌通过降低加盟门槛，甚至推出0元加盟政策，进行市场争夺。另一方面，品牌会重构它的盈利模式，因为已经不能靠挣加盟费来去支撑品牌的发展，需要更多地去考虑供应链的重构，以及如何快速规模化扩张攻城略地。

在此期间，我认为直营品牌的治理需求就是进行加盟化，打造加盟模式，对加盟的风险进行治理，把业务进行重构。加盟品牌开始向供应链要利润，在这个阶段就是打造供应链的盈利模式，对区域的合作模式也进行重构。

当时大家为了攻城略地，不再是一家店、一家店地放加盟了，而是更多地发动城市合伙人。其实城市合伙人背后的模型非常复杂，有契约型也有股权型，契约型又分为区域加盟、区域 *** 、区域招商，就是区域招商+自营、区域招商+自营+运营管理以及分特许模式。

总的来说，这个阶段的风险治理的关键词是改造——直营改造成加盟，加盟品牌改造原有的盈利模式，从单店加盟增加为区域加盟。

这一阶段是一个新时代的开始，此后的2023年-2024年，海底捞、喜茶、老乡鸡这些大的直营品牌，纷纷开放加盟，标志着中国餐饮进入全面 *** 时代，也标志着行业从比拼模式的时代进入了比拼品牌影响力时代，这并不是指直营和加盟的路线选择问题，而是指谁的品牌力强加盟商才会选择谁。

餐饮连锁进入新的合伙制时代

第三个阶段，2023年-2024年，即食品工业化向餐饮产业工业化进化的阶段。这个阶段的餐饮业进入存量博弈时代，强者恒强，弱者出局，两极分化。

去年一整年，几乎没有餐饮品牌说日子好过。一方面是市场遇冷；另一方面，国家要建立一个全国统一大市场，于是金税四期上线，这对大家的财税合规带来了新的挑战。积极的一面是茶百道、古茗陆续在港股上市。

另外，近几年频频提到品牌出海，业内普遍说法称，2022年是茶饮品牌出海元年，2023年是中餐品牌出海元年，2024年是供应链出海元年，所以市场永远是风险和机遇同在。

那么，2023年-2024年期间的风险治理又是什么？

首先看市场端的风险治理。

近两年出现的热词——消费降级、内卷、存量博弈，说明这个阶段大家还是想开店，我们服务的很多企业都提出了合伙制方面的需求。

合伙制的底层逻辑是门店合伙制，门店和品牌方的关系还是加盟关系。它的法律关系相对来说就会非常复杂，你既要解决门店的各个股东之间，合伙人之间的相关权利和义务，同时要重构门店跟品牌方建立的各种盈利模式，我们要去解决的就是这样的法律风险治理。

背后的原因是，如今生意不好做，利润很薄，大家都在想办法降低开店成本。同时，希望能邀请更多人来入局，还要想办法调动员工的积极性，所以在市场端，更多是打造新的门店治理的模式。

在这个阶段，中国连锁业发生了革命性的进化，过去是直营跨越到加盟，而现在不只是单纯地直营和加盟了，进入一个连锁合伙制时代。

再看政策端的风险治理。

我们之前提到了建设全国统一大市场，去年国务院出台了《公平竞争审查条例》，税收洼地、灵活用工、劳务派遣等不公平竞争的要素都要被取缔。今年，国家发展改革委还专门发布了一个《全国统一大市场建设的指引（试行）》。

这释放出一个强烈的信号，企业的财税必须合规，让大家站在一条起跑线上，今后拼的将是能力，而不再是劣币驱逐良币、靠违法来赢得市场竞争。

所以，政策端的风险治理，主要是解决企业在金税四期系统下的科学税筹。所谓科学税筹，是既要合规还不能交傻税，很多企业如果按照它自己之前那个逻辑合规，它计算的税负就是不科学的。

第三点是出海的风险治理。

出海已经成为一个大趋势，现在的时代被誉为“第二次大航海时代”。出海过程中的风险治理关系到出海的合规，企业的知识产权怎么布局？资本怎么合法出境？供应链如何出口？如果到各个地方去做特许经营授权的话，每个国家特许经营的法律规定不一样，怎么去落地？

如何降低开店成本、提升门店的营收、降低门店的客单价……大家在国内是“内卷”，在国外的话，在规模扩张之前先要做好合规。

餐企风险治理五大关键点

未来我们需要关注两件事情：之一是怎么在国内精细化运营，第二是中国餐饮品牌怎么走向世界。

过去十年，律师为餐饮企业做风险治理，主要围绕打官司如何打赢、尽量减少企业打官司的次数，以及如何解决纠纷这些点对点的问题。但实际上，在餐饮产业价值链的每次重构中，风险治理并非传统意义上的风险预防。法务系统的终极形态是商业操作系统，在未来的风险治理中，法务不再是业务的跟随者，而是商业模式的核心组件。

在精细化运营时代，餐饮品牌要建立业法一体的法务支持系统，且该系统要环环相扣才能有效运行，如今产业链中的每一个环节都不再孤立存在，也不存在传统意义上绝对的甲方或乙方，大家在产业链上共生。连锁品牌方作为产业链中的枢纽，对上连接大B端，对下连接小B端和C端，必须有一个有效的运行系统。

这个法务支持系统是如何帮助企业的？具体包含五大关键点：

一是做好合规底线。

一些品牌对特许经营合规的理解，往往停留在是否到商务部备案这一点上。特许经营合规除了备案，还包括年报以及流程合规、财税法的合规、食品安全、广告合规也是需要特别注意的方面。

此外，餐企还需要提前建立公共舆情安全的应对机制。比如，“315”对所有餐饮品牌、餐饮门店而言，就像整个团队要应对的一场大仗，对于很多品牌来说，公共舆情问题可能要在“315”之前几个月就开始规划。

最近我告诉一个客户，他们要将公共舆情应对工作纳入常态化，让每个部门进行梳理，思考在公共舆情方面本部门可能会碰到什么情况，建立相关机制，使其形成常态化。我们不要等到危机来临才想到去公关，而是要提早将问题化解于无形，这是合规的底线。

二是品牌要拥有法律护城河壁垒。

如今的竞争最终比拼的不是模式，而是品牌力。而品牌力背后的载体是我们的知识产权，比如我们的商标是否得到有效保护。现在大部分品牌有商标保护意识，会进行商标保护，但在实际使用时商标却出现不同的样式，随着品牌推出一代店、二代店、三代店，品牌商标的样式也换来换去，这其实属于商标的不规范使用，也需要加强管理。

还有就是专利权保护方面，大家的意识还不够。

所谓战略型法务合作，就是法务应当直接参与该客户的每一次商务谈判。

举个例子，我们的一个客户开发了一款用于门店的机器，这款机器至少能减少两名人工，我提出：“我们能不能拿到研发这款机器的专利权？”客户表示：“可以，我们直接跟生产厂家谈。生产厂家还没有这方面的意识，现在就把相关内容写进合同里，明确专利申请权归我们，专利权申请下来也归我们，生产厂家只能按照我们的专利权要求进行定制。”

如此一来，就能从源头上建立竞争壁垒。如果这件事做好了，在与同品类品牌竞争时，减少的两名人工能大幅降低成本。由此可见，品牌法律护城河壁垒十分关键，包括商标、专利、著作权以及源头锁定等方面。

还有就是要侵权防范，企业要建立长效机制，把侵权扼杀在摇篮里。

三是供应链系统是否足够安全、高效、平稳。如今中国的供应链已十分强大，但大家要像华为实施海思计划那样，重视供应链的备份。举个例子，2008年，麦当劳在中国的肉饼供应商是福喜，当年，福喜发生了严重的食品安全事件，直接导致麦当劳半年没有肉饼供应，因为麦当劳体量大，很难迅速找到替代供应商。

四是创新模式的合法性问题，连锁商业模式在不断创新，未来或许还会有新模式诞生，旧模式被淘汰。在这个过程中，创新模式是否合法，是我们必须考量的。

五是品牌出海准备，国内品牌到了国际市场，面临的竞争主要来自三个方面：一是国际巨头，二是当地的地头蛇，三是一同出海的同行。

海外存在多元文化，我们该如何应对？品牌力又该如何打造？当地资本市场的游戏规则我们是否了解？所有这些问题都与商业、法律以及政治息息相关。如果要走向世界，就意味着要处理全球范围内的合规问题，涵盖特许合规、投资合规、数据合规、劳工合规等一系列问题。