撰文｜夜郎西

编辑｜夜郎西

2025年3月3日，雀巢宣布全资收购徐福记剩余40%股权，这场始于2011年的资本长跑终告落幕。

曾经连续17年蝉联中国散装糖果销量冠军的徐福记，从台资家族企业蜕变为瑞士巨头的全资子公司。

当酥心糖的年味逐渐变淡，徐福记的下一章或许是“中国甜”征服世界的开始，也可能成为外资全球化野心的注脚。

唯一确定的是，这场并购潮下的中国零食江湖，暗流仍在涌动。

新年糖撬动十亿帝国：草根逆袭的台商传奇  

1992年，当徐氏四兄弟带着台湾糖果工艺扎根东莞时，没人想到这个家庭作坊会成为中国糖果市场的“扛把子”。

彼时大陆市场尚处萌芽期，春节年货的消费空白成了徐福记的突破口。

他们将对联、红灯笼搬进商超，推出“新年糖”概念，将糖果与节庆文化深度绑定。

散装称重、自选拼配的创新模式，让消费者在喜庆氛围中“闭眼买”，1997年销售额便突破1亿元。

徐福记的“黄金十年”堪称台商北上创业的教科书：

1997年，徐福记销售额突破1亿元，并凭借“酥心糖”“沙琪玛”等爆款产品，

成为商超年货专柜的“顶流”。

2000年推出酥心糖。

2006年上市沙琪玛，产品线从糖果延伸到糕点、果冻，同年在新加坡上市，市值一度高达28.7亿美元，年营收超40亿元。

2008年终端网点超1.3万个，年销60亿元，稳坐散装糖果市场头把交椅。

此后连续17年稳居中国糖果市场销量之一，被誉为“中国糖王”

创始人徐乘曾感慨：“我们的成功，是踩准了改革开放和消费升级的每一个节拍。”

但甜蜜背后暗藏隐忧。

2010年后，徐福记面临内外夹击：国内消费升级催生健康化需求；国际巨头玛氏、亿滋携高端巧克力入局，白糖成本上涨挤压利润，传统糖果市场连年萎缩。

徐福记虽仍占据35%的散装糖份额，但年糖品类销售额年均下滑11.6%。

内忧外患下，2011年徐氏家族以17亿美元“卖身”雀巢60%股权，埋下了14年后全盘易主的伏笔。

从“联姻”到“吞并”：雀巢的14年“放水养鱼”策略  

2011年的收购被视作一场“各取所需”的交易：雀巢急需徐福记的128个销售机构、2万多个零售点补全在华渠道短板；

徐福记则借外资技术升级产品线，缓解转型压力。

但这场“跨国婚姻”初期并不顺遂——雀巢试图将KitKat无糖技术植入徐福记，却因口味偏差遭遇市场冷遇；

徐氏家族保留40%股权并掌舵经营，与雀巢的“健康化”战略屡生分歧。

雀巢的耐心令人玩味。

它选择“放水养鱼”：保留徐氏家族股权以稳定军心，仅派驻财务团队，直到2015年徐乘卸任CEO后才逐步接管营销权。

这种渐进式整合让徐福记渠道 *** 成为雀巢本土化的“高速公路”——脆脆鲨威化饼干借其铺进8万家乡镇便利店，低线城市销售额增长42%。

2024年财报显示，徐福记分销网点已达200万个，贡献雀巢大中华区16.1%销售额，成为糖果业务增长引擎。

2025年的全资收购，实为雀巢“温水煮青蛙”的终章。

随着徐氏二代无人接班、政策窗口（《2025稳外资行动方案》）开启，雀巢以未公开价格彻底吞下剩余40%股权。

徐乘的洒脱宣言“品牌永续比家族传承更重要”，为这场资本长跑画下句点。

渠道为王VS技术赋能：国际巨头的中国生存法则 

雀巢对徐福记的“收割”，折射出外资在华战略的深刻转向。

2011年，技术输出是主线；2025年，渠道融合成核心。

徐福记的价值不仅在于年销70亿元的业绩，更在于其200万个终端网点构成的“毛细血管 *** ”——这是国际品牌梦寐以求的下沉市场通行证。

数据印证了这一逻辑：雀巢将全球供应链系统与徐福记动销数据对接后，东莞工厂产能利用率从68%提升至89%，春节档库存积压减少37%。

这种“全球系统+本土触角”的模式，让徐福记成为雀巢对抗三只松鼠、良品铺子的战略要塞。

正如一分析师所言：“徐福记的集约化优势，在行业低迷期反而凸显。”

但硬币的另一面是本土品牌的集体困境。

一是渠道优势的瓦解：徐福记曾以“毛细血管式”分销 *** 称霸线下，但电商与新锐品牌（如三只松鼠、良品铺子）的崛起，稀释了其渠道壁垒。2018年才布局线上的徐福记，错失流量红利，2024年虽通过电商实现中个位数增长，但仍难逆大势。

二是健康化转型的阵痛：世卫组织“减糖”倡议与Z世代健康需求，迫使徐福记推出“0卡0脂”产品，但其“高糖高脂”的标签难以短期扭转。相比之下，雀巢凭借无糖技术、冷链系统等资源，主导了徐福记的转型方向。

三是 国际化野心的折戟：徐福记早年曾尝试出海，但因品牌认知局限（依赖华人年货市场）与创意不足，未能打开主流市场。2022年北美销量翻倍，仍以华人社群为主；而竞争对手金多多通过“乐高造型糖果”“功能性薄荷糖”等差异化策略，成功切入海外年轻群体

当徐福记、银鹭、太太乐相继被外资收编，折射出中国传统企业转型的深层矛盾：家族治理天花板、研发投入不足、数字化迟缓。

这提示中国企业：情怀与渠道红利终会耗尽，唯有技术+数据双轮驱动方能破局。

从“福文化”到全球化：中国企业出海的冰与火之歌 

徐福记的国际化尝试，恰是中国品牌出海困境的缩影。

2024年，其在新加坡开设“中国糖果品牌馆”，将“福文化”与南洋传统结合，推出 *** 版“福包”，试图以文化共鸣打开60国市场。

但现实骨感：尽管海外营收增长，主流市场仍依赖华人圈，全球品牌影响力远不及玛氏、亿滋。

雀巢的全资控股或许带来转机。

凭借雀巢的全球分销 *** ，徐福记生椰冻、0糖黑巧等新品可快速渗透东南亚；东莞总部的地理优势，使其成为雀巢布局东盟的跳板。

但这亦引发争议：当“徐福记”前缀加上“Nestlé”，这个承载年味的国民品牌是否会沦为外资棋局中的战术棋子？

纵观行业，徐福记并非孤例。

亿滋收购恩喜村、LVMH投资唯怡豆奶，昭示国际资本正加速“收割”中国消费品牌。

这种“借船出海”虽能短期提振业绩，却可能稀释本土基因。徐福记的未来，取决于能否在雀巢体系中平衡全球化与本土化——正如其总裁刘兴罡所言：“我们要做国民零食，而非外资的提线木偶。”

徐福记的故事，是一部台商创业史、外资并购史，更是中国消费品牌国际化的启示录。

它告诉我们：没有永恒的企业，只有时代的企业。当散装糖果的黄金时代落幕，徐福记借雀巢之力转型全品类零食，是求生之举，亦是顺势而为。

徐福记总裁刘兴罡曾立下“2027年营收破百亿”的豪言，但全资收购后，其命运已与雀巢深度绑定。雀巢能否兑现“资源倾斜”承诺，帮助徐福记突破健康化、全球化与数字化的三重关卡？答案尚未可知。

对中国企业而言，徐福记的“改嫁”提供双重镜鉴：

其一，家族企业需及早规划代际传承，避免“创一代退休即衰败”的魔咒；

其二，国际化绝非单打独斗，借力资本与技术的同时，需坚守品牌内核。

当“情怀红利”耗尽，当渠道优势被颠覆，唯有持续创新与精准卡位，方能避免成为时代洪流中的一粒糖渣。

毕竟，消费者不会忘记酥心糖的年味，但更期待看到“中国甜”征服世界的下一章。

参考资料：

1. 南方都市报《食品巨头把糖果巨头收购了》

2. 界面新闻《雀巢全资收购徐福记》

3.消费日报官方平台《收购40%股份！雀巢又有大动作！》